J’ai récemment été frappée par la gestion que les marques réservent aux réclamations autour de leur politique commerciale.
Explication : Comme beaucoup (ne vous cachez pas ! je vous vois), j’achète sur les sites de type vente-privée.com, il m’arrive régulièrement d’observer des tarifs de recrutements largement inférieurs aux prix que je peux payer à des marques auxquelles je suis fidèle depuis longtemps.
Les réponses que je peux obtenir vont du simple « c’est comme ça » à des gestes commerciaux que l’on peut considérer comme minimes.
Partir à la reconquête d’anciens clients ou en acquérir de nouveaux ?
Il est admis que le recrutement de nouveaux clients peut coûter entre 5 et 7 fois plus cher que de les conserver, mais parle-t-on des coûts induits par le recrutement sur la fidélisation ? Sont-ils mesurés ? Maîtrisés ? Finalement combien de clients fidèles quittent une marque pour mieux revenir avec des tarifs de recrutement ?
On entend parler de plus en plus de la gestion de « la voix du client » et de « l’expérience client » mais comment cela se traduit-il ?
Mettre la fidélisation du client au cœur de sa stratégie relationnelle me semble être indispensable, non seulement parce qu’il est moins coûteux de vendre à un client acquis mais qu’en plus cela est beaucoup plus rentable.
Et pourquoi ne pas mettre en place un programme de fidélité ? Bien sûr, comme toute stratégie celle-ci doit être mesurée et prouver qu’un ROI est au bout de l’aventure. Plutôt que de recruter un nouveau client, ne faut-il pas reconquérir les clients perdus ? La reconquête d’un client coûte cinq à dix fois moins cher que le recrutement, et les taux de retours sont trois à quatre fois plus élevés qu’une campagne de recrutement selon Yann Claeyssen, DG chez ETO.
Dans un contexte plus que jamais concurrentiel, il est clair que la question de la gestion de la relation client doit être au cœur des préoccupations des marques.
Commentaires
2 Commentaires
Article très pertinent sur une des anomalies les plus flagrantes du marketing de la majorité des marques…
Et ce n’est pas faute d’avoir entendu chacun 150 fois la célèbre antienne du multiple effrayant entre recrutement et fidélisation…
Pour avoir été pendant longtemps de l’autre côté de la barrière, je crois que l’une des causes principales de cette situation est ridiculement banales: elle tient à la façon dont les objectifs des équipes marketing client sont envisagés et fixés.
En effet, on n’observe que très rarement une vision globale (les américains diraient holistique) de ceux-ci qui agrègerait par exemple le « bassin global » de clientèle début/fin de période mesurée, au regard des investissements consentis. D’une année sur l’autre, on préfère sempiternellement reproduire des KPIs individuels qui ont nom: nombre de recrutements, taux de fidélité, budget de recrutement, budget de fidélisation, etc. Pire, on DEDUIT le nombre de recrutements à effectuer du taux de churn attendu, comme si celui-ci était une donnée de départ.
Et c’est ainsi que chaque objectif vit sa vie, génère sa propre logique économique et opérationnelle, sans qu’uneréelle reconstitution efficace soit faite pour se poser la seule bonne question qui vaille: « Quel est mon objectif global de portefeuille à la fin de la période, et quelle est la meilleure répartition des moyens pour y parvenir? ». C’est dommage, car l’on passe à côté d’une vraie réflexion sur la juste répartition des moyens en fonction des points de contact, et l’on oublie aussi ce gisement mentionné par Anne-Sophie constitué par ceux qui ont déjà dans le passé consommé la marque. Reconquérir est tellement plus facile que conquérir! (attention, je ne parle là que de marketing ;-))
On oublie donc de mettre le client au coeur de la stratégie de marque pour des objectifs lointains d’une volonté de créer « L’expérience client » par excellence. La customer centricity commence par la prise en compte de la fidélité des clients qui sont généralement les vaches à lait des marques.